Existe un alto consenso sobre el impacto que tiene un liderazgo efectivo en el éxito de la organización. De hecho, tres de cada cuatro directivos consideran que el desarrollo personal de los líderes es muy importante para crear una ventaja competitiva en las organizaciones.

¿Debe un líder también ocuparse de su crecimiento y desarrollo personal?

Sin embargo, a pesar del desarrollo de los directivos y mandos intermedios es una constante preocupación en la C-Suite, aproximadamente el 60% de este grupo profesional no ha recibido capacitación en liderazgo.

Ventajas para la empresa de los programas de liderazgo

¿Qué ocurre con estas compañías en las que no existe una estrategia para el desarrollo de habilidades en los directivos? Según el ensayo Driving Performance: How Leadership Development Powers Sustained Success, del Center for Creative Leadership, estas empresas están obviando los siguientes beneficios:

  • Mejoras del rendimiento financiero. Las organizaciones con altas inversiones en capacitación del capital humano ofrecen ganancias 5 veces superiores a aquellas que no disponen de programas de desarrollo personal y profesional.
  • Atracción y retención del talento. Del mismo modo, un liderazgo efectivo impulsa el compromiso de los empleados, convirtiéndose en un poderoso imán para retener el talento y atraer a los mejores perfiles a la compañía.
  • Ejecución de la estrategia. El desarrollo personal de los líderes facilita que la cúpula pueda dar forma a la cultura y estrategia del negocio, propiciando su aplicación real y efectiva.
  • Promoción del cambio. Asimismo, cuando los directivos están realizando una mejora continua se disparan las posibilidades de que ellos y, por ende, sus equipos, puedan responder rápidamente a los cambios del mercado.

El impacto del desarrollo personal en el propio líder

Ahora bien, junto a las ventajas para la organización, el desarrollo personal de los mandos también conlleva, como es lógico, un impacto positivo en el propio liderazgo.

En este sentido, según la consultora Zenger&Folkman, los directivos con alguna debilidad grave (puntuada en el percentil 10 o menos) consiguen pasar de una calificación de 18 a 46 en cuanto a su efectividad en el liderazgo tras un entrenamiento de 18 meses.

Por su parte, los ejecutivos sin ninguna deficiencia significativa también mejoran su puntuación en la efectividad del liderazgo desde el percentil 55 al 75 solo enfocándose en reforzar algunas de sus fortalezas.

Esto se traduce, a su vez, en una mayor motivación de los empleados. “Los líderes poco efectivos generan niveles más bajos de satisfacción en sus colaboradores; los buenos líderes generan buenos niveles de compromiso; y los líderes extraordinarios generan un alto compromiso”, sostienen los expertos en Liderazgo y Recursos Humanos mencionados anteriormente.

Pautas para el crecimiento y desarrollo personal de la C-Suite

Queda patente, por tanto, que los directivos empresariales deben prestar atención a su propia capacitación.

Muchos, en la actualidad, lo hacen. Seis de cada diez empresas han llevado a cabo alguna iniciativa de capacitación en los últimos 5 años, frente al 20% que no han hecho nada en este sentido durante el último año y otro 20% que nunca ha puesto en marcha iniciativas de desarrollo personal de sus altos cargos, según el trabajo Filling the Leadership Pipeline de Zenger&Folkman.

El problema es que, en muchas ocasiones, los programas de liderazgo que se implementan en las organizaciones sufren carencias que minimizan el efecto.

Entonces, ¿qué hay que tener en cuenta a la hora de diseñar itinerarios de desarrollo personal para los ejecutivos?

  • Generalizados. Hay muchas empresas con cientos o miles de gerentes y directivos en los que solo unas pocas decenas acceden a los programas de capacitación cada año. Para que los planes de mejora tengan calado en el liderazgo, estos deben involucrar a una amplia fracción de la C-Suite.
  • Inmediatos. La gran mayoría de las compañías centran sus recursos de crecimiento y desarrollo del liderazgo en los directivos seniors. Esto supone que los líderes con menor antigüedad tienen que esperar demasiado tiempo para mejorar sus habilidades directivas, lo que produce pérdida de potencial y dificultades en la sucesión empresarial. ¿Por qué no comenzar cuanto antes a sacar todo el potencial de los altos cargos y mandos intermedios?
  • Continuados. Otro error que suelen cometer los líderes en su desarrollo personal es que, una vez que realizan un esfuerzo formativo, consideran que es suficiente y que no necesitan más acciones de mejora. Sin embargo, en un entorno tan cambiante como el actual, la continuidad en la capacitación es indispensable para afrontar los desafíos del entorno empresarial.
  • Prácticos. No sirve de nada adquirir nuevos conocimientos o habilidades que luego no van a tener una aplicación práctica en el día a día del ejecutivo. Por tanto, el desarrollo personal de los líderes debe tener un claro enfoque hacia su desempeño y conseguir un cambio real en su comportamiento.
  • Respaldados. No está de más que los ejecutivos impulsen su propia capacitación por su cuenta, pero los programas no serán realmente eficaces si no cuentan con el apoyo de la Dirección. Este respaldo marca la diferencia, pues aporta al líder y al resto de trabajadores la confirmación de que ese desarrollo personal importa.
  • Empíricos. Muchos planes de capacitación en el liderazgo fracasan porque seleccionan las áreas de desarrollo de forma generalista, sin centrarse en las competencias diferenciadoras que realmente identifican a los líderes efectivos y sin analizar qué cualidades necesita reforzar cada profesional.

En el Grupo P&A contamos con el servicio The Extraordinary Leader, un programa de desarrollo personal y profesional de los directivos. Está basado en las 16 habilidades que diferencian a los líderes extraordinarios, extraídas a partir de décadas de investigación de Zenger&Folkman, permitiendo a los ejecutivos mejorar, de forma continua y personalizada, sus competencias clave.

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