Factores que afectan al clima laboral: de la percepción al entorno

Establecer metas ambiciosas mejora el compromiso de los empleados

Si preguntas a los empleados lo que les haría felices, probablemente contestarán que unas largas vacaciones en la playa o la montaña, o quizás viajar a otros países y descubrir ciudades y lugares. Pero si les preguntas si les gustaría una tarea desafiante que requerirá toda su energía y esfuerzo, la reacción inmediata de la mayoría será dudar o resistirse a dicha tarea.

Sin embargo, cuando preguntamos a un grupo de líderes que piensen en qué momentos y circunstancias se entusiasmaron con el trabajo que realizaban, entonces escuchas una historia diferente. Describen la realización de una tarea importante que tuvo un gran impacto en la organización. Al preguntarles si el trabajo era difícil, la respuesta suele ser “si”. “¿Sentían estrés y trabajaban duro?” De nuevo, la respuesta es “sí.” Finalmente, ante la pregunta de cómo era su nivel de satisfacción durante esos días de trabajo la mayoría de la gente responde algo como “muy grande” o “nunca fue mayor”.

Desde la posición de líder, si deseas hacer felices a las personas y ayudarlas a sentirse seguras de sí mismas, dales una tarea desafiante que requiera un esfuerzo significativo y ayúdalas a tener éxito. De las habilidades de liderazgo que pueden marcar la diferencia, saber cómo establecer metas ambiciosas es sin duda una de ellas.

Cuando Zenger&Folkman investigaron los 19 comportamientos de liderazgo para comprender qué habilidades eran las más diferenciadoras, descubrieron que establecer objetivos ambiciosos ocupaba el segundo lugar. Comunicarse poderosamente era el número uno.

La idea de una competencia diferenciadora es que los líderes que la desempeñaron bien fueron calificados como más efectivos, y aquellos que la hicieron mal fueron valorados como significativamente menos efectivos.

Conseguir que otros acepten metas ambiciosas

Al considerar a los líderes que lograron que otros aceptaran metas ambiciosas, la investigación descubrió dos enfoques muy diferentes.

1. Los protectores son líderes preocupados y considerados con sus colaboradores directos. Los colaboradores se sienten apoyados y saben que los líderes siempre los respaldan. Los protectores anteponen las necesidades de sus colaboradores directos a las suyas propias. Debido a que son tan considerados, los colaboradores están más motivados para trabajar duro y hacer más cosas.

2. Los retadores son líderes que animan mucho a sus colaboradores a hacer más y trabajar duro. Estos líderes pueden parecer menos considerados al presionar a los colaboradores para que se esfuercen más y estén más concentrados en la tarea que deben realizar. Los retadores se resisten a las excusas o problemas de lo colaboradores que puedan ser resueltos sin su concurso.

Utilizando una base de datos de 113.739 líderes, Z/F crearon índices que medían la efectividad de los líderes en ambas dimensiones. Luego dividieron a los líderes en cuartiles inferior y superior en cada dimensión. Primero examinaron la efectividad de los líderes en la competencia “establecer metas ambiciosas”. Como se muestra en el siguiente gráfico, los que estaban bajo en ambas dimensiones solamente fueron calificados en el percentil 13% en el establecimiento de objetivos ambiciosos. Los líderes que fueron valorados bajo en reto pero alto en protección alcanzaron, en promedio, el percentil 42%. Los que estaban alto en desafío pero bajo en protección llegaron al percentil 57%, diferencia que es estadísticamente significativa.

Así pues parece que ser desafiante o retador ayuda más a un líder en términos de establecer metas ambiciosas. Pero el mayor impacto se produjo cuando los líderes puntuaron en el cuartil superior en ambas habilidades, lo que elevó su puntuación en el establecimiento de metas exigentes hasta el percentil 88.

En un segundo estudio, J. Folkman analizó una variable de resultado que llamó esfuerzo discrecionalSe preguntaba a los empleados si su entorno de trabajo era un lugar donde la gente quería hacer un esfuerzo adicional. Observemos en el siguiente gráfico que ser un protector alto/retador bajo proporciona un mayor esfuerzo discrecional que protector bajo/retador alto. Pero una vez más, estar en el cuartil superior en ambas características tiene el impacto más positivo.

Ser protector y retador

Si bien estas dos características parecen opuestas, los líderes más influyentes dominan ambas. En nuestra base de datos encontramos que el 15% de los líderes puntuaron alto en ambas dimensiones. La mayoría de la gente ha experimentado personalmente el impacto de estas dos dimensiones. ¿Alguna vez has trabajado con un líder que siempre tuvo en cuenta tus mejores intereses? ¿Estabas dispuesto a trabajar más duro y hacer más cosas porque no querías defraudar o decepcionar a ese líder? ¿Has trabajado para un líder que te desafió a revisar completamente un informe o hacer un análisis más detallado de un problema? Ese era el empujón que necesitabas para hacer un esfuerzo adicional. Los líderes que estaban muy capacitados en ambos enfoques mostraron preocupación y consideración por los demás, pero también desafiaron a sus colaboradores a hacer más y trabajar más intensamente. Dado que estos dos enfoques son tan diferentes es poco probable que un líder haga ambas cosas simultáneamente, aunque es posible. Por ejemplo, un líder le da a su colaborador directo una tarea muy desafiante, pero luego comenta: “Sé que esto va a ser difícil, pero estoy seguro de que puedes tener éxito y estoy dispuesto a ayudarte en el camino”. Sospechamos que la mayoría de las personas oscilan entre apoyar las más de las veces y empujar a otros a hacer más en momentos selectivos.

Este enfoque puede aplicarse más allá de situaciones laborales. Todos conocemos padres muy cariñosos que son tan protectores que sus hijos nunca aprenden a valerse por sí mismos. También conocemos a padres desafiantes que constantemente, por ejemplo, empujan a sus hijos a la piscina cuando estos no están por la labor. La mayoría de la gente, sin embargo, puede apreciar como buen ejemplo el que un padre cariñoso anime a sus hijos a hacer algo nuevo que parecía muy difícil. Si bien no es sencillo compaginar ambas cosas, encontrar una manera de apoyar y desafiar simultáneamente es la clave para ser un buen padre y un buen líder.

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