La mayoría de las empresas utilizan algún tipo de evaluación del desempeño de sus empleados. Parece tan común que rara vez se ha visto como una parte esencial del funcionamiento de una organización. Es difícil pensar en cualquier otro proceso de recursos humanos que se utilice con más frecuencia por las empresas que la evaluación del desempeño.

Al hablar con la gente, es interesante hacerles la pregunta: “¿Quién ha tenido una vital experiencia tras una evaluación de desempeño?” Si bien algunas personas reconocen haber tenido una experiencia muy buena, la gran mayoría ve las cosas bajo una luz menos positiva. Cuando le pedimos a aquellos que han tenido una experiencia positiva por qué fue así, escuchamos respuestas como: “Mi jefe no siguió el proceso estándar”. Otros mencionan que recibieron alguna información clara sobre algún aspecto de su desempeño que perjudicaba su eficacia. Mencionan que esta información fue una sorpresa para ellos, pero  utilizaron la retroalimentación para hacer cambios.

En nuestra experiencia, la mayoría de la gente ve el proceso de evaluación del desempeño como una experiencia negativa, posiblemente porque a nadie le gusta que le digan que no es una estrella. Sin embargo, no a todas las personas se les dice que no están cumpliendo con las expectativas. Sorprendentemente, incluso los que tienen las mejores calificaciones de desempeño generalmente encuentran que el proceso es una pérdida de tiempo. La mayoría de las personas asignan el proceso a la categoría de un “mal necesario”.

TRIPLE ENFOQUE DE MEJORA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Esto nos lleva a la segunda pregunta: “¿De qué manera el proceso de evaluación de desempeño ha sido una experiencia positiva y tal vez inspiradora?”. La respuesta es muy clara. Los empleados que tuvieron una experiencia positiva habían recibido información valiosa sobre qué podían hacer para mejorar su eficacia. Para gestionar correctamente el proceso, es importante tener en cuenta los siguientes tres enfoques sobre la manera de estructurar su próxima sesión de evaluación del desempeño.

  1. Centrase en el  impacto y situar el listón de mejora de las fortalezas

Los directivos y mandos pueden hacer una evaluación del desempeño más inspiradora  preguntándose: “¿Qué necesita esta persona hacer bien para tener más éxito?” La mayoría de las revisiones de desempeño centran la atención y  la mayor parte del tiempo en las áreas de mejora. Sin embargo, las áreas de mejora que identifican no suelen ser cosas que van a afectar a la eficacia general de sus colaboradores. Si preguntas a cinco personas cómo se puede mejorar su eficacia, el 99% de las respuestas tienen que ver con la mejora de áreas de debilidad. Esto se debe a que la mejora del desempeño para la mayoría de la gente significa  “centrarse en las debilidades.” Así, la pregunta: “¿Qué puedo hacer para mejorar mi eficacia?”, automáticamente hace que los jefes  se enfoquen en las debilidades. La pregunta “¿Qué puede hacer para tener más éxito?” es una pregunta mucho mejor, ya que mejora la probabilidad de discutir temas que marquen la diferencia.

Por lo tanto, al llegar a la parte de la entrevista de evaluación que solicita áreas de mejora y oportunidades de desarrollo, pregúntese: “¿Qué habilidad o comportamiento si se hace excepcionalmente bien haría a esta persona tener más éxito en su trabajo actual?” No tenga miedo de tratar de mejorar  algo que esta persona ya está haciendo bien. Recuerde que bien no es lo mismo que excelente. Nuestra investigación señala claramente que para tener el mayor impacto, los puntos fuertes necesitan estar como mínimo en el percentil 75 pero preferiblemente en el  90.

Hay algo mágico que sucede cuando la gente trabaja en la mejora de sus fortalezas. Realmente quieren mejorar, y el proceso el centrarse en las fortalezas se siente más como diversión que como duro trabajo.

Para muchos jefes el problema de centrarse en las fortalezas viene cuando dan una calificación de desempeño que es  inferior a lo que el colaborador espera. En muchas ocasiones, la suposición del evaluador es que, para justificar dar una menor calificación, necesitan señalar lo que una persona ha hecho mal o poner en evidencia las debilidades. Un enfoque mucho mejor es señalar que su desempeño por encima del promedio no es un rendimiento extraordinario, no obstante ser  lo que se necesita para un alto rendimiento de la empresa. En otras ocasiones,  los mandos  aceptan un desempeño mediocre en lugar de excelentes resultados. Así que es precioso situar el listón más alto y animar a los colaboradores a llegar más lejos.

  1. Poner objetivos para mejorar y hacer seguimiento

En nuestra investigación sobre el “Líder Extraordinario” (Zenger & Folkman 1999-2011 y P&A, 2008/11) encontramos que los mejores líderes se diferencian de los líderes medios y pobres por la presencia de  fortalezas más que por la ausencia de debilidades. Los mejores líderes hacen algunas cosas muy bien, aunque todo el mundo tiene algunas debilidades.

No hay ningún problema con pedir a la gente trabajar en mejorar las debilidades, siempre y cuando puedan ver claramente cómo los esfuerzos por mejorar los hará tener más éxito en su trabajo actual. Sin una vinculación clara, las personas simplemente olvidan las propuestas.

Con el fin de hacer que la gente mejore debilidades necesitan estar altamente comprometidos. Ayudarles a tener una visión clara de cómo el cambio va a mejorar su eficacia es útil, pero crear un deseo personal para la mejora es un elemento crucial para que el cambio que se produzca.

Aunque un empleado puede tener el deseo de cambiar, las metas que no están escritas son simplemente deseos que no se lograrán. Crear un plan personal de mejora es esencial. En general, las personas no crean buenos planes de mejora. En un estudio reciente de más de 60 ejecutivos sólo un plan de mejora era excelente. Establecer objetivos anuales de mejora del desempeño  y luego no revisar los avances hasta un año después, nunca producirá el cambio deseado.  Los objetivos a corto plazo tendrán mayor impacto que uno que está lejano. Para ayudarles a sacar el máximo provecho de su plan de desarrollo, pida revisar el plan con ellos tres o cuatro veces al año, como mínimo.

  1. Tratar directamente y sin demora las “debilidades fatales”

Una Debilidad Fatal es una profunda debilidad que tiene una calificación inferior al percentil 30 en un proceso de encuesta de 360 ​​grados. Hay gente a quien no le gusta el término “debilidad fatal”, porque parece que es demasiado duro. Somos conscientes de la calidad disonante del término, pero creemos que identifica correctamente el problema. Este es un comportamiento que daña permanentemente y afecta negativamente la carrera de una persona.

Cuando un empleado tiene un defecto fatal, su jefe debe darle información directa y honesta acerca de la debilidad. A continuación el empleado tiene que trabajar duro para mejorar. Su motivación proviene del peso de las consecuencias negativas de no mejorar. Trabajar sobre los puntos fuertes no será de utilidad para los empleados con debilidades fatales porque estas son todo lo que los demás perciben. Estamos convencidos de que las personas pueden mejorar estos debilidades fatales, pero se necesita mucho esfuerzo y compromiso por parte de la persona, incluyendo una gran cantidad de seguimiento y retroalimentación del superior y otros.

CONCLUSIÓN

Una evaluación del desempeño puede ser un evento inspirador cuando facilita la mejora individual, centrándose en los temas que marcarán la diferencia. La gente quiere desarrollar esa  diferencia y tener éxito. Cuando un proceso les ayuda a tener éxito, aprecian el proceso. Es muy importante que todos los directivos y mandos entiendan que la mejora no significa necesariamente disminuir las debilidades. Las áreas de mejora pueden centrarse en la construcción de fortalezas o en la reducción de debilidades. La cuestión fundamental es hacer frente a algo que vaya a tener un gran impacto en la eficacia de los evaluados.

 

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