El premio Nobel de Economía, Paul Romer, observó que “una crisis es algo demasiado terrible como para desperdiciarlo”. Covid-19 podría recordarse como meses de inconvenientes dolorosos, no pudiendo salir de casa, excepto para ir a una tienda de comestibles, a una farmacia y quedar secuestrado con los miembros inmediatos de la familia durante días aparentemente interminables. ¿Podemos hacer algo para no desperdiciar esta situación? Pensamos que sí.


En la posguerra de la Segunda Guerra Mundial, por ejemplo, se hicieron numerosos descubrimientos que causarían efectos en el mundo y en nuestras vidas. Computadoras, aviones a reacción, energía nuclear, radar, penicilina, fotocopiadoras y otros. Lo importante es pensar que las buenas cosas pueden surgir en circunstancias extremadamente difíciles.

En este artículo, pretendemos ver el mundo desde esa perspectiva. Tanto la consultora Zenger y Folkman, como el Grupo PyA, hemos dedicado nuestras carreras profesionales al desarrollo del Liderazgo. Hemos demostrado en múltiples organizaciones, tanto públicas como privadas, que las organizaciones son más efectivas cuando tienen mejores líderes ¿Podría el Covid-19 contribuir de alguna forma a desarrollar mejores líderes?

Ingredientes necesarios para el desarrollo del liderazgo

El desarrollo el liderazgo es un trípode cuyas tres patas son:

1ª La primera consiste en proporcionar a los líderes una información crucial acerca de cómo son percibidos por sus colegas. El método es conocido como retroalimentación de múltiples evaluadores (FB360º). Es un regalo extremadamente valioso para aquellos líderes que pretendan ser más efectivos. Les proporcionan datos muy útiles. Les permite desplegar un plan personal de desarrollo. Les provee de motivación e incentivos para que los líderes aceleren su desarrollo, cuando contrastan sus evaluaciones con estándares mundiales, validados estadísticamente. Por último, el proceso proporciona el mecanismo necesario para que el líder pueda medir objetivamente su progreso a lo largo del tiempo.

2ª La segunda implica el desarrollo de habilidades importantes.
La efectividad del liderazgo consiste básicamente en adquirir nuevas habilidades o desarrollar fortalezas. Significa aprender cómo trabajar de forma más efectiva. Entre estas habilidades, destacan cómo llegar a ser desde un gran escuchador y un gran formulador de preguntas potentes, hasta habilidades relacionadas con la dirección de reuniones.

Las habilidades mencionadas anteriormente incluyen ser un coach y un mentor, mejor que ser un líder que se ocupa únicamente de responder adecuadamente preguntas, proporcionar dirección y salirse con la suya. Algunas habilidades permiten “empujar” hacia adelante, y otras “impulsan” hacia un mejor desempeño, mediante la inspiración y la motivación de los colaboradores.

Las habilidades se adquieren “haciendo”, poniéndolas en práctica; no leyendo, ni asistiendo a una conferencia, ni simplemente observando a otros. Existe un gran valor en el Aprendizaje social (Bandura), basado en la observación de otros que actúan correctamente, pero no es suficiente.
Sin práctica y un feedback oportuno, las habilidades no se adquieren de forma estable. Incluso las personas no desarrollan la seguridad necesaria para aplicar correctamente dichas habilidades.

3ª El tercer ingrediente en el desarrollo del liderazgo está constituido por el soporte proporcionado por la organización al desarrollo del liderazgo. Este proceso comienza cuando la organización define el perfil deseado para los líderes de su empresa. Los comportamientos asociados al perfil definido deben impregnar a toda la organización, en todos los niveles jerárquicos y en todas las áreas funcionales.

Estos comportamientos necesitan ser incorporados al sistema de Recursos Humanos, desde el reclutamiento a la selección; en la incorporación de nuevos miembros; en la Gestión del Desempeño y en las decisiones sobre compensación y promoción.

Las organizaciones necesitan planificar gradualmente sus esfuerzos de desarrollo para llegar a un gran porcentaje de la población, cuyo desarrollo ha sido planificado.

Covid-19 ha introducido el concepto de inmunidad en nuestro vocabulario cotidiano. Si se pretende cambiar la cultura de la organización mediante el desarrollo del liderazgo, es necesario llegar a una parte sustancial de los líderes, como mínimo a la mitad e idealmente a los dos tercios.

Los líderes seniors deberán intervenir activamente en el proceso de desarrollo del liderazgo, apoyando a los otros líderes en el despliegue de sus planes. Cuidarán todas las iniciativas, no como “eventos únicos y puntuales”, sino como puntos de luz que marcarán el camino hacia el liderazgo ideal.

¿Es éste un punto ideal en el tiempo?

Después de más de 40 años trabajando con organizaciones en el diseño e implantación de planes de desarrollo del liderazgo, hemos oído muchas razones por las que las personas y las organizaciones no han sido capaces de progresar adecuadamente en la dirección deseada. Una, bastante frecuente, ha sido la precariedad de la inversión. Otra, la falta de apoyo por la alta dirección. Una más, ha sido la inefectividad de los métodos de aprendizaje. La lista podría seguir, aunque la más frecuente es la falta de tiempo.

Una última consideración es que los líderes, como la mayoría, sienten que sus responsabilidades se han estirado; es decir se han visto ampliadas. Esta situación se ha visto agravada por el movimiento hacia organizaciones más ágiles. Un líder y muchos otros profesionales, de hecho, están haciendo el trabajo de dos.

Entonces llega el Covid-19. Un suceso catastrófico, que surge aparentemente de la nada y que ha trastornado todos los programas, incluidos los viajes. Reuniones presenciales se han extinguido. La mayoría de la población está trabajando en casa. La gestión del tiempo es crucial y se ha invertido: ¿Qué hago con todo el exceso de tiempo?

Hemos aceptado que este período de tiempo será recordado siempre por haber afectado a nuestra vida en general y, particularmente, la laboral. Con anterioridad, posiblemente nunca, hemos tenido tal cantidad discrecional de tiempo, como ahora. Es una oportunidad para tener cuidado con nuestra vida, incluyendo comida y hacer ejercicio.

Es el momento ideal para revisar nuestro pan de desarrollo y, en caso de haberlo olvidado, crear uno nuevo.

Esto sucederá si usamos el trípode anteriormente descrito para confeccionar dicho plan. Cada líder necesita seguridad en sí mismo y actualizar cómo es percibido por los demás, detectar sus fortalezas como líder para el tiempo futuro y poder desarrollarlas. Por otro lado, y además, enfrentarse a aquellas conductas propias de los líderes, que le impiden llegar a la máxima efectividad. La necesidad de eliminar algunos comportamientos negativos es una realidad para algo más de un cuarto de todos los líderes.

Sí,” una crisis es algo demasiado terrible como para desperdiciarla”. Necesitamos algo más que sobrevivir hasta que termine. Podemos aprovecharla haciendo un buen uso de ella y obtener algunos beneficios duraderos. Puede no ser tan trascendentes como las computadoras, el radar o los aviones a reacción, pero mejorar las conductas de liderazgo, adaptándolas a la nueva situación, puede ser extraordinariamente válido para Vd. y su organización.

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