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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

O Feedback Positivo como Ponto Forte da Liderança

No mundo empresarial existem muitas crenças erradas acerca de qual é a melhor forma de dar Feedback aos colaboradores. Normalmente, as dificuldades que implica dar Feedback estão relacionadas com múltiplas variáveis, competências de comunicação, personalidade, posição hierárquica, cultura empresarial e outras, que dificultam a análise da dita conduta. Neste artigo apresentamos os dados relacionados com a efetividade do Feedbak (positivo e/ou negativo) tal e como o entendem os dirigentes e a perceção real que, do mesmo, têm os colaboradores.
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A perspetiva do Dirigente.

Num inquérito respondido por 7.631 dirigentes e publicada no Harvard Business Review, 44% dos inquiridos responderam que proporcionar comentários negativos aos colaboradores era stressante e difícil. Exemplos de respostas são : “Queria terminar rápido”; ” Estava nervoso”;  “Não me pagam o suficiente para fazer este trabalho”. O resultado não é surpreendente. Não só um número relevante de dirigentes resiste a dar um Feedback negativo, como que existem muitos dirigentes que têm dificuldades para dar Feedback, seja positivo ou negativo.

Análise das preferências de Feedback.

Zenger & Folkman investigaram recentemente sobre este tema, tendo desenvolvido este ano um workshop sobre o mesmo dirigido a Dirigentes. Ambos os autores criaram uma prova de autoavaliação, que media o seguinte:

1º. Se os Dirigentes evitavam ou davam algum tipo de Feedback aos seus colaboradores.

2º A sua referencia por dar Feedback positivo ou negativo.

Para avaliar ambos os aspetos, utilizaram-se 20 elementos de comparação  para medir a comodidade ou aversão dos Dirigentes para dar Feedback positivo ou negativo. O seguinte quadro mostra os resultados da dita autoavaliação em 7.808 dirigentes.É importante aclarar o seguinte: Feedback positivo refere-se a reforçar comportamentos, elogios em geral, o Feedback negativo refere-se à reorientação no trabalho, sugestões corretivas de erros ou propostas de novas ações.

 

                                                                    Evita                                 Neutral                         Da FB

  Feedback  positivo                              37%                                   20%                              44%

 

  Feedback negativo                                21%                                  16%                                63%

 

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Resulta curioso que, pese a ansiedade que origina o Feedback negativo, a percentagem dos que o fazem (63%) é superior à dos que proporcionam Feedback positivo, mas também chama à atenção que o facto de evitar o Feedback positivo (37%) seja superior ao do Feedback negativo (21%). Poderá concluir-se que os Dirigentes sentem que o seu trabalho consiste em corrigir erros e que proporcionar Feedbak positivo é opcional.

Autoavaliação e efetividade no Feedback.

Outro aspeto investigado foi a efetividade em dar comentários claros e honestos. No Gráfico 1 mostra-se o grau de acordo ante o seguinte item: ” Eu me qualificaria como altamente eficaz para fornecer aos outros uma retro-alimentação (Feedback) honesta e direta”.

As barras indicam:

º  Evita dar positivo/ Evita dar negativo.

º  Evita dar positivo/ Dá negativo.

º  Dá positivo/ Evita dar negativo.

º  Dá positivo / Dá negativo.

 

Um ponto de coincidência é que as percentagens mais altas têm em comum dar Feedback negativo. Segundo os dados, parece ser que os que preferiram dar Feedback negativo se sentiam mais eficazes ao dar a outros comentários honestos e diretos.

Ponto de vista dos recetores.

Em numerosas investigações tornou-se evidente que as autoavaliações dão uma informação importante acerca do sujeito que a realiza mas poucas vezes é um reflexo da realidade. Esta subjetividade joga um papel às vezes de distorção, de boa fé, mas equivocado.

 Zenger & Folkman deram um passo à frente e realizaram novas provas para comprovar se a efetividade sentida pelos Dirigentes correspondia com a que os recetores (colaboradores) admitiam.

Compararam os resultados de  328 avaliações de 360º com os dados da autoavaliação sobre as preferências para dar Feedback positivo ou negativo. Na avaliação de 360º (média de 13 avaliadores por diretor) formulava-se a seguinte pergunta :”Dá feedback honesto de uma maneira útil e proveitosa?

Os dados foram surpreendentes e distantes do expressado pelos dirigentes acerca de si mesmos. As pontuações altas foram dadas aos líderes que deram reforço positivo (R+). Dar ou não dar  retro-alimentação (Feedback) negativa não era relevante, a não ser que o líder evitasse dar retro-alimentação positiva.

No Gráfico 2, os números entre parêntesis representam o número de Dirigentes em cada célula.  Tendo em conta que se estava subdividindo o grupo, estes números seriam idealmente maiores. Os resultados são estatisticamente significativos e os autores consideram válidas as suas conclusões.

Eficácia no  “Desenvolvimento de outros”

Com o fim de enriquecer e validar os resultados anteriormente expostos, os autores contrastaram os dados anteriores com a competência ” Fomenta o Desenvolvimento dos Outros” (uma das 16 competências do FB360º do Líder Extraordinário). No Gráfico 3 pode observar-se que se confirmou a tendência presente no Gráfico 2. Uma última validação foi confirmar a tendência com a pontuação global de Liderança.

A eficácia no “Desenvolvimento de outros” depende em grande medida da comodidade e da vontade do Líder para proporcionar Feedback positivo aos seus colaboradores. Dar ou não dar Feedback negativo não é relevante, se se trabalha a retro-alimentação positiva de forma clara, honesta e consistente.

Implicações.

Os Líderes geralmente têm crenças incorretas sobre o valor e os benefícios das distintas formas de Feedback. Subestimam o poder e a necessidade do reforço positivo; sobrestimam em grande medida o valor e o benefício da retro-alimentação negativa ou corretiva. Por outras palavras, julgam mal o impacto que a retro-alimentação negativa tem sobre a forma em que são percebidos pelos seus colaboradores.
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António

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