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Blog sobre Retenção e Desenvolvimento do Capital Humano

Como os Diretores impulsionam ao mesmo tempo Resultados e Compromisso

É possível que um líder esteja orientado para altos níveis de resultados e, ao mesmo tempo, possa criar uma equipa comprometida, gerando um bom ambiente de trabalho? Muitas pessoas são da opinião que ambos os conceitos são incompatíveis; sobressair em um deles, torna impossível ter êxito no outro.

Zenger e Folkman iniciaram uma investigação para comprovar e aprofundar a relação entre ambos os conceitos. Analisaram as avaliações 360º de mais de 60.000 líderes. A primeira observação foi que os líderes classificados no quartil superior de ambas habilidades se encontravam situados no percentil 91 de todos os líderes (são Líderes Extraordinários). Segundo estes dados parece que é possível fazer bem ambas as coisas, e os Líderes Extraordinários conseguem fazer ambas as coisas. Os dados indicaram, também, que não são muitos os que o conseguem, somente 13% da amostra total.

Os autores continuaram a sua investigação delimitando a mesma ao mencionado 13% (7.800 líderes) da amostra total. Exploraram os atributos e comportamentos específicos desse subconjunto de líderes.

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A PRIMEIRA  DESCOBERTA

A primeira descoberta foi que os líderes mais jovens sobressaíam nesta habilidade para manejar eficazmente um ambiente baseado em resultados com um clima divertido. Os Líderes com menos de 30 anos têm duas ou três vezes mais probabilidades de serem eficazes, tanto nos resultados como no compromisso, que os Líderes mais velhos. Parece que os Líderes, quando chegam perto dos 40 anos, fazem uma eleição para dirigir o seu impulso, seja para o trabalho de resultados ou para o clima e as relações interpessoais. A partir daí, unicamente 10% dos líderes faziam bem ambas as coisas.

Porquê?

É possível que as pessoas mais jovens valorizem mais as relações pessoais no trabalho que as gerações mais velhas. Os jovens parecem estar interessados em ter amizades próximas e pessoais no trabalho; enquanto que as gerações mais velhas são mais propensas a diferenciar entre a vida pessoal e a profissional. Outra possível razão é que os líderes mais velhos confiam que a sua experiência é a base da sua influência nos outros, e que as habilidades “brandas” são menos decisivas.

Como los directivos impulsan al mismo tiempo resultados y compromiso

Outra descoberta consistiu em correlacionar com a posição hierárquica. Os supervisores são mais propensos a conjugar eficazmente ambas as capacidades que os altos cargos. De fato, os supervisores estão duas vezes mais dispostos a fazer ambas as coisas que os altos cargos. Uma primeira explicação seria que o uso conjunto de ambas as habilidades diminuem com a idade, e a posição hierárquica está fortemente correlacionada. Comprovaram que os líderes, segundo ascendiam de nível, incrementavam o seu trabalho por resultados. Uma segunda explicação é que, provavelmente, as pessoas com menos poder, como os supervisores, sentem mais a necessidade de confiar no pessoal, já que dele depende a consecução de resultados.

Até ao momento, a investigação definiu satisfatoriamente as variáveis geracionais e de posição hierárquica que determinam as situações nas quais se produzem a conjunção entre Resultados e Compromisso.

SEGUNDA DESCOBERTA.

O próximo passo foi aprofundar nas diferenças entre os que têm ambas as habilidades e os que não as possuem, estabelecendo e marcando os comportamentos diferenciadores que mostram os líderes que têm ambas as habilidades. Desta forma, poderemos entender melhor o porquê.

Compararam se os líderes situados no quartil superior em ambas as habilidades vs. o resto dos líderes da amostra total.  Analisaram se as respostas dadas por ambos os grupos a uma prova de 40 comportamentos. Realizaram se provas estatísticas de diferenciação de médias (t-test). Selecionaram se aqueles itens com diferenças significativas; Efetuou se uma análise fatorial onde surgiram 6 fatores diferenciadores.

A inferência final é que esses seis fatores são os comportamentos que explicam o porquê de 13 % dos líderes usarem consistentemente ambos o conjuntos de habilidades da Liderança

Os autores etiquetaram esses fatores como “pontes comportamentais”, já que são os que permitem aos líderes impulsionar simultaneamente o trabalho por resultados e as habilidades interpessoais.

1º Comunica uma estratégia e direção clara.

Orientação para os Resultados. A obtenção máxima de resultados depende de que todos tenham clara a direção e compreendam a estratégia para consegui-los.

Habilidades Interpessoais. Quando as pessoas estão perdidas ou confundidas, tornam se insatisfeitas. Os líderes que se comunicam bem e proporcionam uma direção clara conseguem uma equipa comprometida.

2º Inspira e motiva.

Orientação para os Resultados. 78 % dos líderes avaliados tiveram uma pontuação mais alta na orientação para os Resultados do que na sua competência de Inspirar e Motivar os outros. A Direção por resultados refere se a “empurrar”, enquanto que a de Inspirar refere se a “tirar”. Se o líder conduz intensamente para a consecução de resultados e, ao mesmo tempo, inspira um alto esforço, consegue melhores resultados.

Habilidades Interpessoais. O comportamento inspirador desata a energia das pessoas para fazer melhor o seu trabalho. O líder que pode inspirar, gerar lealdade, compromisso, paixão e entusiasmo nos membros da sua equipa de trabalho, sobressai em criar um ambiente positivo de trabalho.

3º Estabelece metas ambiciosas.

Orientação para os Resultados. Estabelece metas ambiciosas que os membros da sua equipa aceitam. Unido aos outros comportamentos estimulam a sua Motivação de Sucesso.

Habilidades Interpessoais. Quando as metas ambiciosas se fixam mediante a participação e colaboração da equipa, acontece que o trabalho se torna estimulante. Todo o mundo esta em tudo. As pessoas sentem se valorizadas e competentes.

4º Tem alta integridade e inspira confiança.

Orientação para os Resultados. Se um líder que não gera confiança estabelece metas ambiciosas, os membros da sua equipa não confiam e se sentem manipulados. Os colaboradores têm que perceber que os motivos do líder são inocentes.

Habilidades Interpessoais. A confiança é uma componente chave para construir relações positivas com os outros. Para gerar confiança os líderes devem “dar o exemplo”. Nunca podem pedir aos seus colaboradores que façam algo que eles não estão dispostos a fazer.

5º Desenvolve os outros.

Orientação para os Resultados. Os líderes que se preocupam pelo desenvolvimento dos seus colaboradores e usam tempo para formá-los, comprovam que os seus resultados melhoram espetacularmente. É óbvio que as pessoas bem formadas são mais produtivas.

Habilidades Interpessoais. A maioria das pessoas desejam ter oportunidades para desenvolver novas habilidades e competências. Os líderes que se centram em desenvolver os membros da sua equipa são percebidos de forma positiva. Desenvolver os outros tem um duplo impacto: melhorar o rendimento e criar uma cultura atrativa.

6º É recetivo (“coachable”).

Orientação para os Resultados. Se um líder procura a retro-alimentação (Feedback) e é recetivo ao conselho, tanto de colegas como de colaboradores o manterão corretamente informado. Em consequência, evitará erros, incumprimento de prazos e solucionará corretamente os problemas.

Habilidades interpessoais. Os líderes que procuram saber as opiniões dos demais e trabalham para melhorar a sua gestão são respeitados. A sua recetividade  (“coachability”) é um exemplo.

CONCLUSÃO.

Ter a capacidade  de impulsionar simultaneamente a Orientação para os Resultados e praticar excelentes Habilidades Interpessoais, é uma combinação poderosa de grande impacto na eficácia dos líderes. Com sorte, Vd. poderá identificar um ou dois destas “pontes comportamentais” que o ajudarão a alcançar esta combinação mágica.

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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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