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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

Cómo los Directivos impulsan al mismo tiempo Resultados y Compromiso

¿Es posible que un líder esté orientado hacia altos estándares de resultados y, al mismo tiempo, pueda crear un equipo comprometido, generando un buen clima de trabajo? Muchas personas opinan que ambos conceptos son incompatibles; sobresalir en uno de ellos, hace imposible tener éxito en el otro.

Zenger y Folkman iniciaron una investigación para comprobar y profundizar en la relación entre ambos conceptos. Analizaron las evaluaciones 360º de más de 60.000 líderes. La primera observación fue que los líderes clasificados en el cuartil superior de ambas habilidades se encontraban situados en el percentil 91 de todos los líderes (son LíderesExtraordinarios). Según estos datos parece que es posible hacer bien ambas cosas, y los Líderes Extraordinarios consiguen hacer ambas cosas. Los datos indicaron, también, que no son muchos los que lo consiguen, solamente un 13% de la muestra total.

Los autores continuaron su investigación delimitando la misma al mencionado 13% (7.800 líderes) de la muestra total. Exploraron los atributos y comportamientos específicos de dicho subconjunto de líderes.

PRIMER  HALLAZGO

Un primer hallazgo fue que los líderes más jóvenes sobresalían en esta habilidad para manejar eficazmente un ambiente basado en resultados con un clima divertido. Los Líderes con menos de 30 años tienen dos o tres veces más probabilidades de ser eficaces, tanto en los resultados como en el compromiso, que los Líderes mayores. Parece ser que los Líderes, cuando llegan alrededor de los 40 años, hacen una elección para dirigir su impulso, bien hacia el trabajo de resultados o bien hacia el clima y las relaciones interpersonales. A partir de ahí, únicamente el 10% de los líderes hacían bien ambas cosas.

¿Por qué?

Es posible que las personas más jóvenes valoren más las relaciones personales en el trabajo que las generaciones mayores. Los jóvenes parecen estar interesados en tener amistades cercanas y personales en el trabajo; mientras que las generaciones mayores son más propensas a diferenciar entre la vida personal y la profesional. Otra posible razón es que los líderes mayores confían en que su experiencia es la base de su influencia en los demás, y que las habilidades “blandas” son menos decisivas.

Como los directivos impulsan al mismo tiempo resultados y compromiso

Otro hallazgo consistió en correlacionar con la posición jerárquica. Los supervisores son más propensos a conjugar eficazmente ambas capacidades que los altos directivos. De hecho, los supervisores están dos veces más dispuestos a hacer ambas cosas que los altos directivos. Una primera explicación sería que el uso conjunto de ambas habilidades disminuye con la edad, y la posición jerárquica está fuertemente correlacionada. Comprobaron que los líderes, según ascendían de nivel, incrementaban su trabajo por resultados. Una segunda explicación es que, probablemente, las personas con menos poder, como los supervisores, sienten más la necesidad de confiar en la gente, ya que de ello depende la consecución de resultados.

Hasta el momento, la investigación ha definido satisfactoriamente las variables generacionales y de posición jerárquica que determinan las situaciones en las que se produce la conjunción entre Resultados y Compromiso.

SEGUNDO HALLAZGO.

El siguiente paso fue profundizar en las diferencias entre los que tienen ambas habilidades y los que no las poseen, estableciendo y concretando los comportamientos diferenciadores que muestran los líderes que tienen ambas habilidades. De esta forma, podremos entender mejor el por qué.

Se compararon los líderes situados en el cuartil superior en ambas habilidades vs. el resto de líderes de la muestra total.  Se analizaron las respuestas dadas por ambos grupos a una prueba de 40 comportamientos. Se realizaron pruebas estadísticas de diferenciación de medias (t-test). Se seleccionaron aquellos ítems con diferencias significativas; se les efectuó un análisis factorial del que surgieron 6 factores diferenciadores.

La inferencia final es que dichos seis factores son los comportamientos que explican por qué el 13 % de los líderes usan consistentemente ambos conjuntos de habilidades de Liderazgo

Los autores etiquetaron a dichos factores como “puentes comportamentales”, ya que son los que permiten a los líderes impulsar simultáneamente el trabajo por resultados y las habilidades interpersonales.

1º Comunica una estrategia y dirección claras.

Orientación a Resultados. La obtención máxima de resultados depende de que todos tengan clara la dirección y comprendan la estrategia para conseguirlos.

Habilidades Interpersonales. Cuando la gente está perdida o confundida, se tornan insatisfechos. Los líderes que se comunican bien y proporcionan una dirección clara consiguen un equipo comprometido.

2º Inspira y motiva.

Orientación a Resultados. El 78 % de los líderes evaluados tuvieron una puntuación más alta en orientación a Resultados que en su competencia de Inspirar y Motivar a otros. La Dirección por resultados se refiere a “empujar”, mientra que la de Inspirar se refiere a “tirar”. Si el líder conduce duro para la consecución de resultados y, al mismo tiempo, inspira un alto esfuerzo, consigue mejores resultados.

Habilidades Interpersonales. El comportamiento inspirador desata la energía de la gente para hacer mejor su trabajo. El líder que puede inspirar, generar lealtad, compromiso, pasión y entusiasmo en los miembros de su equipo de trabajo, sobresale en crear un ambiente positivo de trabajo.

3º Establece metas ambiciosas.

Orientación a Resultados. Establece metas ambiciosas que los miembros de su equipo aceptan. Unido a los otros comportamientos estimulan su Motivación de Logro.

Habilidades Interpersonales. Cuando las metas ambiciosas se fijan mediante la participación y colaboración del equipo, sucede que el trabajo se vuelve estimulante. Todo el mundo esta en todo. La gente se siente valorada y competente.

4º Tiene alta integridad e inspira confianza.

Orientación a Resultados. Si un líder que no genera confianza establece metas ambiciosas, los miembros de su equipo no confían y se sienten manipulados. Los colaboradores tienen que percibir que los motivos del líder son irreprochables.

Habilidades Interpersonales. La confianza es un componente clave para construir relaciones positivas con los demás. Para generar confianza los líderes deben “predicar con el ejemplo”. Nunca pueden pedir a sus colaboradores que hagan algo que ellos no están dispuestos a hacer.

5º Desarrolla a otros.

Orientación a Resultados. Los líderes que se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores y se toman un tiempo para formarlos, comprueban que sus resultados mejoran espectacularmente. Es obvio que las personas bien entrenadas son más productivas.

Habilidades Interpersonales. La mayoría de las personas desean tener oportunidades para desarrollar nuevas habilidades y competencias. Los líderes que se centran en desarrollar a los miembros de su equipo son percibidos de forma positiva. Desarrollar a otros tiene un doble impacto: mejorar el rendimiento y crear una cultura atractiva.

6º Es receptivo (“coachable”).

Orientación a Resultados. Si un líder busca la retroalimentación (Feedback) y es receptivo al consejo, tanto colegas como colaboradores lo mantendrán correctamente informado. En consecuencia, evitará errores, incumplimiento de plazos y solucionará correctamente los problemas, en lugar de que éstos se deslicen por las grietas.

Habilidades interpersonales. Los líderes que buscan las opiniones de los demás y trabajan para mejorar su gestión son respetados. Su receptividad  (“coachability”) es un ejemplo.

CONCLUSIÓN.

Tener la capacidad  de impulsar simultáneamente la Orientación a Resultados y practicar excelentes Habilidades Interpersonales, es una combinación poderosa de gran impacto en la eficacia de los líderes. Con suerte, Vd. podrá identificar uno o dos de estos “puentes comportamentales” que le ayudarán a lograr esta combinación mágica.

 

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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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