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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

Evaluación del Desempeño: Últimas Investigaciones-

Asistimos a un cambio dramático en las prácticas sobre la Gestión del Desempeño. El tradicional proceso anual de Evaluación del Desempeño, que ha estado profundamente arraigado en las organizaciones durante décadas, está dando paso hacia conversaciones más frecuentes entre un directivo y sus colaboradores. Se están abandonando las calificaciones numéricas, siendo reemplazadas por discusiones sobre el rendimiento; en lugar de una revisión del pasado, las organizaciones más desarrolladas están cambiando hacia discusiones sobre el futuro. En lugar de que el directivo escriba un análisis detallado acerca del desempeño, que, a su vez, presentará a su colaborador para ser discutido, el directivo y el colaborador establecen conjuntamente metas flexibles para el futuro.

Evaluación del Desempeño: Últimas Investigaciones

Guía: ¿Cómo ser un buen líder de equipo?

Muchas organizaciones están saltando con gran entusiasmo ante las nuevas métodos, aparentemente revolucionarios.. Hablan de ello como si hubiesen descubierto la doble hélice que desbloquea el código genético humano.

La Evaluación Anual de Desempeño fue impulsada con dos propósitos.

El primero, justificar las decisiones referentes al salario ; el segundo, motivar a los empleados hacia un mayor rendimiento ((logro). Había, y hay, argumentos lógicos y, aparentemente, convincentes para cada uno de los dos propósitos. Sin embargo, un problema se interpuso en el camino: los dos propósitos aparecen enfrentados continuamente.

Es necesario que se produzca un cambio drástico en la Gestión del Desempeño. Existen algunas organizaciones han iniciado las modificaciones necesarias para adaptar el sistema a las nuevas necesidades  de las organizaciones. ( Algunos clientes de Grupo P&A han introducido modificaciones en sus sistemas que les ha facilitado su actualización).

La cuestión es que se está tomando conciencia de la esencia de la Evaluación del Desempeño con 52 años de retraso. Analicemos el pasado para proyectar el futuro.

Errores del Pasado

En 1965 , tres psicólogos muy respetados de General Electric, Herb Meyer, Emmanuel Kay y John RP  French publicaron un artículo en el Harvard Business Review, titulado:” Split Roles in Performance Appraisal“.  Con anterioridad, Douglas McGregor había formulado su modelo de ” Teoría X y Teoría Y” y publicado un artículo en el HBR sobre la Evaluación del Desempeño:” Uneasy Look at Performance Appraisal” . Su contenido interesó al equipo de GE, anteriormente mencionado; en consecuencia, decidieron hacer una investigación dentro de GE sobre este tema. Sus hallazgos fueron:

  1. Las críticas de un directivo tiene un efecto negativo en el receptor. Aunque los empleados necesitan tener más información sobre su desempeño, los comentarios negativos causan daño. Nadie quiere que su actuación durante un año se convierta en un dígito.
  2. La alabanza hace poco para modificar el rendimiento. (Una investigación posterior sugiere que el elogio mejora la relación directivo-colaborador).
  3. La crítica genera una actitud defensiva en el colaborador, que, a su vez, empeora el rendimiento.
  4. La conversación entre un directivo y sus colaboradores debe acontecer en la vida cotidiana y no debe reservarse a una vez ( dos con el seguimiento) al año.
  5. El establecimiento de objetivos claros y plazos específicos mejoran el rendimiento. Lo que habitualmente no sucede. En 11995, Peter F.Drucker  escribía en el Managemente Review: “ La Dirección por Objetivos funciona si se tienen claros los Objetivos; la mayoría de las veces no es así
  6. La participación del colaborador en el proceso de fijación de objetivos mejora el rendimiento. Lo habitual ha sido que los Objetivos se fijan desde arriba y se despliegan en cascada hacia abajo ( Método jerárquico)

Hallazgos Recientes

Mucho ha sucedido entre la publicación del artículo y el día de hoy. Analicemos algunos hallazgos obtenidos en este período de tiempo:

a) Según todas las encuestas realizadas acerca del proceso de Evaluación del Desempeñoéste no les gusta ni a directivos, ni a colaboradores. Situación no asumida  por los niveles altos de las organizaciones.

b) Los expertos en mejora de la calidad, entre otros, han sido críticos constantes del impacto negativo de las evaluaciones en el desempeño. Pueden consultarse los trabajos de Edwards Deming, James Juran y Peter F.Drucker.

c) La necesidad de justificar las decisiones de compensación económica ocultó las deficiencias del proceso de evaluación. Solo recientemente hemos tenido el coraje de reconocer que las variaciones de compensación son mínimas para el grupo situado en medio de la campana ( el más numeroso). De hecho las únicas variaciones apreciables eran, y son, Para las personas situadas en los extremos de la curva.

Conclusiones ante estos Hallazgos.

  1. Seleccionar un buen modelo que sea eficiente. Es necesario estar al día de las investigaciones y de las diversas experiencias realizadas por otras compañías; en lugar de embarcarse en una búsqueda interminable de estudios y encuestas. Encuentre una investigación sólida y consistente y póngala en marcha en su Organización. De poco sirven las investigaciones, si las compañías las ignoran. ( Algunas consultoras pueden ayudar en este proceso. En Grupo P&A tenemos una experiencia de más de 25 años).
  2. Escuchar a los críticos.  Durante los últimos 50 años hemos sabido que existían graves fallos en las evaluaciones del desempeño. Hemos informado de dichos fallos tanto en la consultoría llevada a cabo en más de 80 empresas, como en nuestra participación como docentes en las Escuelas de Negocio. Hemos sido ignorados, no siempre,( por utópicos). Reflexionen: Si la mayoría de la plantilla no se siente cómoda con la Evaluación del Desempeño, es posible que algo esté mal.
  3. Cuestionar los supuestos básicos. Como dijimos anteriormente los dos supuestos básicos de las evaluaciones del desempeño eran, y son: 1º que son necesarios para justificar las decisiones sobre compensación; y 2º que motivan para un mejor rendimiento. Ambos no son verdad y eran, y son, un mito que poca gente creía y hoy casi nadie. Sin embargo, esas fueron las dos principales justificaciones para la práctica de la evaluación.
  4. Se necesitan organizaciones que desafíen las prácticas defectuosas. En la actualidad existen organizaciones que, hace tiempo, han emprendido modificaciones de los procedimientos, de su proceso. de su metodología, de sus aplicaciones…, pero todavía no son suficientes para garantizar una práctica común, que definan una cultura corporativa. Nuestra opinión es que las organizaciones no han tenido en cuenta la importancia y trascendencia de la Gestión del Desempeño para la Organización y, sobre todo para el desarrollo del Talento de los empleados.

Si la profesión médica ignorase los avances más importantes que se habían descubierto en los últimos 50 años, estaríamos horrorizados. Intentar mantenerse al día con las investigaciones es desalentador: se estima que cada año se publican 2`5 millones de estudios. En todas las disciplinas estamos inundados. No es fácil acceder a estudios serios, pero los encontraremos si leemos las revistas serias y respetadas que publican investigaciones consistentes metodológicamente. Es nuestro deber aplicar estas investigaciones en los ámbitos del Liderazgo y de la Gestión.




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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

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