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Blog sobre Retención y Desarrollo
del Capital Humano

¿Están las personas adecuadas en los programas de Alto Potencial (Hi Po)?

Identificar a los empleados de alto potencial (HiPo) es una gran prioridad para muchas compañías. Dichas personas son aquellas con las que cuentan las compañías para que desempeñen puestos de mayor responsabilidad en el futuro. Forman parte de sus planes estratégicos de Recursos Humanos. Son aquellos empleados situados en el 5% de los mejores y que, se supone, que tienen una gran capacidad de liderazgo.  En resumen, son las personas más capaces, más brillantes y más motivadas (gran compromiso). Como consecuencia, las organizaciones establecen programas formales de Alto Potencial (HiPo), que los preparen para puestos de mayor responsabilidad y poder. Pero, ¿tienen claro, las empresas, lo que buscan? ¿son estas personas l@s posibles ejecutivo@s que necesitarán? o, simplemente, ¿son válidos para uno o dos puestos intermedios? ¿se usan los mismos criterios para el medio y el largo plazo? O, aún peor, ¿se están identificando personas inadecuadas para el  programa?atracción de talento

 

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Joe Folkman y Jack Zenger analizaron los datos de tres organizaciones de gran renombre. Dicho análisis mostró lo siguiente:

1º. En un reciente artículo del Harvard Business Review (HBR) se indicaba que el 40% de las personas incluidas en los programas de HiPo no deberían formar parte de los mismos. Se recolectó información de 1964 empleados pertenecientes a las las tres organizaciones anteriormente mencionadas, que habían sido designados como de alto potencial. Se realizó una Evaluación 360º (jefe, colegas y colaboradores) para identificar su capacidad de liderazgo; en algunos casos se recurrió a antiguos colegas y/o colaboradores, que habían trabajado con ellos. En promedio, cada uno de ellos había recibido la retroalimentación de 13 evaluadores. Nuestros estudios anteriores han mostrado que la evaluación 360º en liderazgo es un válido predictor de la eficacia de los líderes. Nuestros análisis de las tres organizaciones habían demostrado que los líderes situados en el percentil 90 (10% de los mejores) tenían los más óptimos resultados, tales como la productividad, rentabilidad, menos rotación y mayor compromiso de los colaboradores.

Cuando analizamos a los participantes en los programas de HiPo, el 12% se encontraba en el cuartil (25%) inferior de efectividad como líderes. En general, el 42 % estaban por debajo de la media, muy lejos del 5% superior al que, se supone, pertenecen todos los seleccionados como HiPo.

. Las personas del programa habían sido seleccionadas teniendo en cuenta su rendimiento actual, en lugar de su potencial a largo plazo. De hecho, encontramos 3 características comunes en estas personas de las tres organizaciones.

  • Experiencia técnica y profesional. A menudo, se dice que las personas con más probabilidades de ser promovidas son l@s mejores ingenier@s, químic@s, programadores, contables… Adquirir los conocimientos y la experiencia lleva tiempo y es correcto ser valorado y apreciado, pero no es suficiente para garantizar el liderazgo a largo plazo. Necesitan desarrollar esta habilidad.
  • Toma iniciativa y obtiene resultados. Los líderes de alto nivel perciben positivamente a aquellas personas con buenos resultados, que tienen una alta motivación y, sobre todo, productivas; lo cual influye en la proyección futura de dichas personas, pero se ignoran otras cualidades importantes. Cuando se preguntó a más de 85.000 directivos qué era lo más relevante para que sus colaboradores pudieran tener éxito en su trabajo, la primera opción fue “Orientado a resultados”, dejando en lugar secundario las relacionadas con el liderazgo. Los datos indican que los directivos obvian las habilidades de liderazgo, si los colaboradores obtienen resultados. Los resultados son importantes, pero no garantizan la capacidad para ser directivos. 
  • Cumplen consistentemente sus compromisos. Cuando estas personas dicen: “Así se hará”, se hace como han dicho. Consiguen que se confíe en ellos debido a su correcto comportamiento y se dejan de lado otras habilidades, en las que no son excelentes. Su capacidad o incapacidad aparece cuando son promovidos a puestos de mayor responsabilidad. En esta nueva posición surge su carencia de habilidades para el liderazgo, ya que se ven desbordados por los compromisos que adquieren, no delegan y se ven bloqueados.
  • Además de estas habilidades, se encontró que algunas personas incorporadas a los programas HiPo, que tenían un bajo rendimiento, presentaban un rasgo muy valorado en la cultura organizativa. En una de las tres organizaciones se había valorado mucho “ser agradables”, causar una buena impresión, siendo condición para formar parte del programa. En las otras dos organizaciones, el rasgo diferencial había sido “haberse presentado como voluntario” para algunos programas. La recompensa por dicha actitud fue incluirles en el programa de HiPo, pese a no ser eficaces en otras funciones de su puesto. Cuidado con las personas que solamente llaman laatención. Por último, destacar que algunas de las personas inadecuadas, que estaban incluidas en el programa, tenían dos carencias básicas: carecían de visión estratégica y no eran capaces de inspirar y motivar a otros.                                                                                                                        

3º  Es cierto que el mejor predictor del futuro es el pasado, pero ¿hasta qué punto se debería tener en cuenta el rendimiento pasado? Es evidente que es más significativo el rendimiento más reciente que el de hace unos años. También, es mejor tener en cuenta el rendimiento obtenido en puestos similares, que obtenido en puestos totalmente distintos. Asimismo, deberían tener mayor peso las promociones que se tuvieron en el pasado.

Dos últimas consideraciones que hacen referencia a los innecesarios riesgos que asumen las empresas, cuando incluyen personas inadecuadas en sus programas de HiPo: el primero es su falta de realismo, al considerar que el número de talentos es superior a los que hay en la realidad. El segundo, son los efectos frustrantes de las expectativas surgidas en aquellas personas que se consideran formando parte de los elegidos para altos niveles, cuando no sean eficaces en el desempeño de sus nuevos puestos.

En resumen, las empresas deben de tener en cuenta un amplio conjunto de atributos en las personas que  identifican como futuros líderesTienen que ser intelectualmente curiosas, voraces aprendices, poseer los requisitos de conocimientos técnicos y habilidades necesarias, aspirar a moverse en niveles altos y sentirse cómodos manejando la responsabilidad y el poder. Si carecen de estas cualidades, no están preparados, al menos todavía, para papeles de liderazgo más altos (aunque puedan ser de gran valor en su puesto actual). Una última reflexión dirigida a aquellas personas que no tienen todas las cualidades anteriormente enumeradas: deben proponerse la adquisición de aquellas habilidades que no tienen. Junto a otros rasgos sobresalientes que ya poseen, les potenciará real y eficazmente.

Conclusión:

Estamos preocupados por el número de personas que se encuentran en los programas de HiPo sin reunir las condiciones precisas, ya que las empresas pueden invertir ineficazmente sus recursos en el desarrollo de líderes, sin tener todas las personas adecuadas.

 

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Julian Mesa Martinez Especialista en Liderazgo Grupo P&A

1 Comentario

  1. Hay líderes que ya nacen como tal y los hay deben desarrollarse como líderes. Se puede tener potencial de líder, pero hay que desarrollarlo mediante cursillos, emulando a buenos líderes, acudiendo a sesiones y brainstormings con otros líderes, etc.
    El liderazgo no es como arreglar un electrodoméstico y ya está. El liderazgo se cultiva, se adapta, el estilo se renueva y todo ello constantemente, dependiendo de la situación en que se encuentre la empresa en un momento determinado. La actividad 360 Feedback, requiere un recorrido inicial de al menos tres años consecutivos para que un leader tenga la oportunidad de modificar comportamientos contraproducentes. El método Situational Leadership no debe descartarse en ningún momento y los dos, 360 Feedback y Situational Leadership, deben ir al unísono en todo momento. Pocas son las empresas que dedican los recursos adecuados para desarrollar a sus líderes y mantenerlos en constante evolución. Las habilidades técnicas demuestran un nivel de profesionalidad elevado en un campo determinado, pero no garantiza a la empresa el liderazgo en el mercado en que opera. El buen liderazgo, por otro lado, motiva a los profesionales a producir excelentes resultados y calidad “best-in-class”.

    Comentario de Joaquin (Jack) Arias — 11 mayo, 2017 @ 3:15 pm

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